Improwizacja to nie strategia: postaw na proces i konsekwencję

Improwizacja to nie strategia: postaw na proces i konsekwencję

Czy codziennie gasisz w firmie kolejne „pożary” i reagujesz na bieżące kryzysy? Jeśli tak, to Twoje przedsiębiorstwo może przypominać statek dryfujący bez wyznaczonego kursu. Samo reagowanie na wyzwania dnia codziennego nie jest strategią – to tylko improwizacja, która na dłuższą metę prowadzi do stagnacji albo chaotycznych zwrotów. Strategia wymaga świadomego wyznaczenia kierunku i trzymania się go pomimo zmiennych wiatrów rynku.

Reaktywne zarządzanie – droga donikąd

Wiele zarządów i właścicieli firm wpada w pułapkę zarządzania ad hoc. Każdy dzień przynosi nowe problemy do rozwiązania, więc plany strategiczne schodzą na dalszy plan albo w ogóle nie powstają. Brzmi znajomo? Co chwila pojawia się „pilniejszy” temat, a długofalowa wizja ustępuje miejsca gaszeniu bieżących pożarów. Niestety, taki styl działania sprawia, że firma kręci się w kółko. Zespół traci poczucie celu, inicjatywy strategiczne zostają porzucone przy pierwszym kryzysie, a konkurencja może łatwo przejąć przewagę. Nic dziwnego, skoro badania Harvard Business School wskazują, że niemal połowa liderów poświęca na kwestie strategiczne mniej niż jeden dzień w miesiącu.

Ad hoc zarządzanie objawia się kilkoma charakterystycznymi symptomami:

• Brak jasno określonych celów długoterminowych: Firma nie ma spisanej strategii ani mierzalnych celów na kilka lat do przodu.

• Ciągła zmienność priorytetów: To, co było priorytetem w zeszłym miesiącu, dziś już nim nie jest – decyzje podejmowane są pod wpływem bieżących emocji lub nagłych zdarzeń.

• Reakcje zamiast proaktywnego planu: Zarząd reaguje na ruchy konkurencji czy zmiany na rynku, ale sam nie wytycza własnej ścieżki rozwoju.

• Brak czasu na refleksję: Cała energia idzie w sprawy operacyjne tu i teraz. Nie ma przestrzeni na analizę trendów, ryzyk i szans ani na wyciąganie wniosków z porażek.

Takie podejście może działać na krótką metę – firma przetrwa kolejny tydzień czy miesiąc – ale na dłuższą metę grozi utratą kierunku rozwoju. Bez strategii organizacja jest jak drużyna sportowa grająca bez ustalonej taktyki: każdy robi to, co uważa za słuszne w danej chwili, ale brakuje współpracy i wspólnego celu.

Historia firmy, która straciła kierunek

Wyobraźmy sobie firmę ABC, średniej wielkości producenta elektroniki, który początkowo odniósł sukces dzięki szybkości reagowania na potrzeby klientów. Zarząd ABC chwalił się elastycznością – wprowadzali nowe produkty ad hoc, gdy tylko pojawił się trend na rynku. Przez jakiś czas dawało to rezultaty, ale w pewnym momencie ABC zaczęła tracić grunt pod nogami.

Konkurenci, działający według jasno określonych strategii produktowych, zaczęli wyprzedzać ABC innowacyjnością i jakością. Dlaczego? Bo podczas gdy ABC co kwartał zmieniała kierunek rozwoju, inwestując to w jeden, to w drugi pomysł, konkurencja trzymała się konsekwentnie obranego planu. W firmie ABC panował chaos: zespoły nie wiedziały, na czym mają się skupić, projekty zaczynane pod presją modnych nowinek były porzucane przy pierwszych trudnościach, a zasoby marnowano na inicjatywy, które nie prowadziły do realizacji żadnej spójnej wizji.

W efekcie po kilku latach ABC utraciła pozycję rynkową. Klienci zaczęli wybierać produkty konkurencji, bo kojarzyli je z solidnością i przemyślanym rozwojem, podczas gdy marka ABC stała się symbolem przypadkowości i braku konsekwencji. Ta historia – choć uproszczona – ilustruje, jak brak strategicznego procesu i ciągłe improwizowanie potrafią wykoleić firmę. Nawet globalne korporacje przekonały się o tym boleśnie. Przykładem jest Kodak – niegdyś potentat fotografii, który zlekceważył nadchodzącą rewolucję cyfrową. Gdy w końcu próbował nadrabiać zaległości, konkurenci byli już daleko z przodu, a firma utraciła pozycję lidera. Podobnie Blockbuster, sieć wypożyczalni wideo, zareagował na model streamingu dopiero wtedy, gdy Netflix zdążył zdominować rynek. W rezultacie Blockbuster upadł, bo zabrakło proaktywnej strategii na zmieniające się otoczenie.

Strategia to proces, nie jednorazowe wydarzenie

Częstym błędem jest traktowanie strategii jak jednorazowego wydarzenia – tworzymy dokument strategiczny, organizujemy uroczystą prezentację, a potem… wracamy do „normalnej” pracy. Taka strategia trafia do szuflady, a firma dalej dryfuje bez steru. Tymczasem strategia powinna być procesem ciągłym, a nie jednorazowym strzałem. Co to oznacza w praktyce?

Strategiczne zarządzanie przypomina nawigację statkiem. Nie wystarczy raz obrać kursu – kapitan (zarząd) musi regularnie sprawdzać pozycję, monitorować warunki pogodowe (zmiany rynkowe) i w razie potrzeby korygować trasę. Plan podróży (strategia) wyznacza cel i trasę, ale podczas rejsu wymagane są drobne korekty steru, by omijać przeszkody i wykorzystać sprzyjające wiatry. Ważne jednak, by nie zmieniać portu docelowego przy każdym silniejszym podmuchu – jeśli co chwilę zmienimy decyzję, dokąd płyniemy, statek nigdy nie dotrze do celu.

Podobnie w biznesie strategia wymaga rytmu i konsekwencji. Oznacza to regularne przeglądy postępów, aktualizację planów w świetle nowych informacji, ale też trzymanie się obranej wizji. Największą wartością strategicznego planowania jest sam proces – ciągłe angażowanie zespołu w myślenie o przyszłości firmy i dostosowywanie działań do długofalowych założeń. To proces, który żyje w organizacji na co dzień, a nie tylko dokument PDF tworzony raz na kilka lat.

Co więcej, badania pokazują, że takie podejście się opłaca. Firmy posiadające formalnie spisane plany strategiczne lub biznesowe rosną średnio o 30% szybciej niż te działające bez planu. Nie jest przypadkiem, że 71% szybko rosnących przedsiębiorstw deklaruje posiadanie długoterminowej strategii rozwoju. Innymi słowy, jeśli chcesz przyspieszyć wzrost firmy i zwiększyć szanse sukcesu, zacznij od określenia planu – i wdrożenia go w rytm codziennego działania organizacji.

Od improwizacji do strategicznego działania – praktyczne kroki

Jak zatem przejść od improwizowanego gaszenia pożarów do uporządkowanego, strategicznego zarządzania? Oto kilka praktycznych kroków, które pomogą Ci wprowadzić proces strategiczny i konsekwencję w działaniu:

1. Wprowadź regularny rytm planowania – Zarezerwuj czas w kalendarzu na cykliczne planowanie strategiczne i przeglądy realizacji (np. krótkie sesje co tydzień, większe podsumowania co kwartał). Stały rytuał zmusza do oderwania się od spraw bieżących i spojrzenia na firmę z lotu ptaka.

2. Spisz i uporządkuj cele – Przygotuj pisemną strategię lub plan działania na najbliższe 3–5 lat. Określ kluczowe cele strategiczne i nadaj im priorytety. Dzięki temu cały zespół wie, do czego dążycie i co jest najważniejsze, a co może poczekać.

3. Komunikuj kierunek i angażuj zespół – Podziel się wizją oraz planem ze swoimi pracownikami. Upewnij się, że każdy rozumie kierunek, w jakim zmierzacie. Angażuj kadrę menedżerską w proces planowania i wdrażania strategii, aby czuli się współodpowiedzialni za wyniki.

4. Przekładaj strategię na działania operacyjne – Nawet najlepsza strategia nic nie da, jeśli pozostanie tylko na papierze. Rozbij duże cele na konkretne projekty, inicjatywy i zadania dla poszczególnych działów. Ustal mierniki sukcesu (KPI) i monitoruj je, by śledzić postępy.

5. Trzymaj się obranego kursu (koryguj, nie rewolucjonizuj) – Gdy otoczenie się zmienia, dostosowuj taktykę, ale nie zmieniaj pochopnie całej strategii. Unikaj panicznych zwrotów przy każdym kryzysie. Zamiast tego, wróć do ustalonych priorytetów i zapytaj: czy nowe okoliczności naprawdę wymagają zmiany celu, czy tylko drobnej korekty działań?

Stosując powyższe kroki, zbudujesz w firmie kulturę myślenia i działania strategicznego. Twój zespół nauczy się przewidywać trendy, planować z wyprzedzeniem i trzymać się ustalonych priorytetów, nawet gdy codzienność kusi, by zająć się czymś „pilnym, ale nieistotnym”. Oczywiście elastyczność pozostaje ważna – strategia nie oznacza sztywnego trzymania się planu wbrew faktom. Jednak mając proces strategiczny, łatwiej odróżnić potrzebną zmianę kursu od chwilowej mody czy fałszywego alarmu.

Na koniec warto zadać sobie szczere pytanie: Czy Twoja strategia to proces, czy improwizacja? Zastanów się nad tym, bo w kolejnym artykule opowiem, jak przekuć strategię na konkretne działania i skutecznie wdrożyć ją w życie.